PMP小知识：Communication Styles Assessment. 沟通风格评估 规划沟通活动时，用于识别与相关方开展沟通的优选沟通方法、形式和内容的一种技术。Communication Technology. 沟通技术 用于项目相关方之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等。Conduct Procurements. 实施采购 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
1、新项目启动前必须掌握的实操规则
项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等。很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来， 如项目监理公司、 业主的行业主管机构等。
3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。最重要的就是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈， 往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。还有就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。
5.做项目说明书。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且要把如何检查一定要说明得很透彻。
6.是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源， 那么做计划以前， 你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么， 就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人。统一联系人， 客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、 王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了。所以，项目的最初就要定好规矩，项目组只认一个人的意见， 有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中。所有需求变更全部要有书面文字，这点切记!这样做好处多多：有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的。便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的。
8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做， 什么时候要他们做什么准备，这些事情将是你的主要工作。
9.做计划。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的， 而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。
有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多。
PMP小知识：Communication Models. 沟通模型 说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、比喻或图形。Communication Requirements Analysis. 沟通需求分析 一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目相关方对信息的需求。Communications Management Plan. 沟通管理计划 项目、项目集或项目组合管理计划的组成部分，描述了项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
2、项目前期高频踩坑点梳理
第一，未梳理完整干系人。只对接直接客户，忽略投资方、运营方、监管机构，后期多方意见冲突，造成大量需求返工。
第二，需求变更无书面记录。口头确认需求，后续客户反复改动，没有留存凭证，范围蔓延很难控制，项目工期不断延期。
第三，盲目追求新技术方案。被新颖技术概念吸引，忽略团队实际能力，技术风险不可控，项目交付困难。
第四，资源评估过于乐观。没有预留缓冲时间，人员、设备资源预估不足，一旦出现突发状况，项目直接陷入停滞。
第五，缺少正式项目说明书。项目范围边界模糊，各方对交付标准理解不一致，到验收阶段容易产生分歧。
3、优培东方PMP培训课程服务
项目启动、干系人管理、沟通管理、需求变更控制都是PMP认证当中的核心考点，也是职场项目经理日常高频用到的实战能力。优培东方作为PMI官方R.E.P授权机构，授权号4020，面向全国学员开展PMP项目管理培训。
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4、项目启动相关高频疑问解答
问题1：接手新项目，第一件工作应该做什么？
回答1：优先搞清楚项目背景、建设目标，完整识别全部项目干系人，再评估资源，不急于直接上手执行任务。
问题2：客户多个领导都提需求，该如何处理？
回答2：项目初期就确定客户唯一对接人，所有需求统一由对接人输出，内部先完成意见统一，再给到项目组，全部需求留存书面记录。
问题3：客户坚持要使用团队不熟悉的新技术，如何应对？
回答3：客观说明新技术存在的风险点，评估工期、成本增量，把风险交由客户确认，不盲目直接承接。
问题4：PMP沟通管理计划在实际工作当中有什么用处？
回答4：沟通管理计划明确信息给谁、什么时候给、用什么方式传递，减少跨方信息混乱，降低沟通矛盾，是大中型项目必备文档。